Dans le secteur des services aux entreprises — qu'il s'agisse de conseil, de services informatiques, de gestion des installations ou de recrutement de personnel qualifié —, les déploiements de CRM échouent souvent pour une raison bien précise, souvent négligée : l'outil n'est pas adapté à la réalité commerciale.
Les dirigeants considèrent souvent la gestion de la relation client (CRM) comme un outil monolithique, une sorte de « bac numérique » destiné à stocker les coordonnées. Or, les besoins opérationnels d’un cabinet de conseil spécialisé sont diamétralement opposés à ceux d’une agence de recrutement traitant un volume important de dossiers.
Pour tirer pleinement parti de votre pile technologique, vous devez aligner directement le niveau de maturité et la configuration de votre CRM sur votre stratégie de commercialisation (Go-to-Market, GTM) spécifique. Voici comment trois modèles économiques distincts dictent trois stratégies CRM très différentes.
1. Le modèle « Rainmaker » : axé sur le réseau et les recommandations
Contexte : C'est caractéristique du conseil en gestion haut de gamme.
Les opportunités d'affaires viennent d'en haut. Les associés principaux et les directeurs tirent parti de leurs réseaux personnels, des associations d'anciens élèves et de leur réputation.
Si vous essayez d'imposer à un associé senior un CRM axé sur les ventes et les processus, il se rebellera.
Cas d'utilisation principal : l'intelligence relationnelle, et non le « suivi des ventes ». Utilisation du CRM : le système doit permettre de répondre à la question « Qui connaît qui ? » plutôt qu'à celle de « À quelle étape en est la transaction ? ».Niveau de maturité requis : faible niveau de maturité commerciale requis :
- Saisie minimale des données : les outils d'automatisation qui extraient les e-mails et les agendas pour remplir automatiquement les fiches de contacts sont indispensables. Les partenaires ne consigneront pas manuellement les appels.
- Paramètres de confidentialité : des autorisations détaillées sont nécessaires pour que les partenaires puissent indiquer qu’ ils connaissent un PDG sans pour autant divulguer le contenu de leurs e-mails privés. |
2. Le modèle « Hunter » : prospection active et axé sur le volume
Contexte : typique des services informatiques standardisés, des services SaaS ou des agences de taille moyenne.
Cas d'utilisation principal : processus de vente à cadence élevée. Utilisation du CRM : équipe commerciale dédiée menant des campagnes de prospection sortante. Séparation entre le processus d'acquisition de prospects et celui de conclusion des ventes. Niveau de maturitérequis : maturité élevée des processus
- Validation rigoureuse : champs obligatoires, processus de sélection par étapes et définitions strictes de ce qui constitue un « prospect qualifié » par opposition à une « opportunité ».
- Intégration marketing : le CRM doit s'intégrer aux outils d'automatisation du marketing afin d'évaluer les prospects en fonction de leur comportement avant même qu'un collaborateur ne les contacte.
- Prévisions : la précision des données est essentielle pour établir des modèles de chiffre d'affaires prévisibles. Shutterstock Explore |
3. Le modèle « plateforme » : stratégie « buy-and-build » et approche par compte
Contexte : Pratique courante chez les plateformes Private Equity. Une société holding acquiert plusieurs entreprises spécialisées (par exemple, une agence de transformation numérique, une entreprise de cybersécurité et un fournisseur d'infrastructures cloud).
Cas d'utilisation principal : stratégie axée sur les comptes visant à stimuler les ventes croisées entre les unités opérationnelles. Utilisation du CRM : le système sert de couche d'unification et d'outil de collaboration. Il doit permettre d'identifier que le « Client A » de la division Cyber correspond à la même entité que le « Client A » de la division Cloud. Il doit faciliter les échanges en matière de ventes croisées entre les unités opérationnelles. Niveaude maturité requis : très élevé en matière de gouvernance et d'intégration des données.
- Gestion globale des comptes (GAM) : la structure doit prendre en charge des hiérarchies de comptes complexes (société mère vs filiale)
- Signaux : déclencheurs qui alertent l'équipe Cyber lorsqu'une transaction est conclue par l'équipe Cloud, ce qui donne lieu à une proposition de vente croisée pertinente.
- Alignement des incitations : le CRM doit être capable de répartir l'attribution des revenus, sans quoi la vente croisée échouera. |
Cessez de vous demander « Quel est le meilleur CRM ? » et commencez plutôt à vous demander « Comment allons-nous nous positionner sur le marché ? »
• Si votre cabinet repose sur un réseau, investir dans une automatisation complexe de la gestion du pipeline agacera vos associés et se traduira par des bases de données vides.
• Si votre entreprise est axée sur le volume, le fait de vous contenter d'un gestionnaire de contacts trop simpliste vous fera perdre le contrôle de vos prévisions de chiffre d'affaires.
• Si votre entreprise suit une stratégie d’acquisition et de développement, le fait de laisser exister des silos de données isolés mettra à mal le fondement même de l’acquisition.
