Pourquoi l'informatique bénéficie rarement de l'attention qu'elle mérite au sein du conseil d'administration, et comment y remédier
Malgré une exposition croissante aux risques opérationnels et cybernétiques, l’informatique reste l’un des sujets les moins abordés au sein des conseils d’administration. Les diapositives sont présentées, poliment prises en compte, puis rapidement passées. Pourtant, derrière chaque problème de marge EBITDA, chaque intégration ratée ou chaque incohérence dans le reporting, se cache souvent une faille structurelle au niveau informatique. Le problème ne réside pas dans un manque de sensibilisation, mais dans un manque d’appropriation.
Il est désormais essentiel, tant pour les investisseurs que pour les PDG, de comprendre comment faire passer l'informatique du statut de simple fonction administrative passive à celui de levier stratégique au niveau du conseil d'administration.
« Lorsque l'informatique est considérée comme une fonction de soutien, elle finit par devenir une fonction à risque. »
Les conseils d’administration sous-estiment souvent l’informatique faute d’un cadre clair pour en évaluer l’impact réel ; rarement par mépris. Les problèmes sont rarement qualifiés de « problèmes technologiques » : ils se manifestent plutôt sous la forme de freins à l’activité, d’érosion des marges ou de lacunes dans le reporting. Pour replacer l’informatique au centre des débats du conseil d’administration, il faut décrypter ces symptômes, remonter à leurs causes profondes et repenser la manière dont la discussion est structurée.
Voici comment procéder :
1. L’informatique est partout — mais la responsabilité n’est nulle part
Les décisions informatiques ont un impact sur presque tous les postes du compte de résultat :
• Précision de la facturation
• Suivi des marges
• Prévisions de trésorerie
• Livraison aux clients
• Conformité
Pourtant, rares sont les conseils d’administration qui établissent un lien entre les performances insuffisantes et la conception des systèmes, les modèles de données ou la gouvernance des outils. Souvent, aucun responsable n’est tenu de rendre compte des décisions technologiques en dehors du directeur informatique (CIO) ou du directeur financier (CFO), qui peuvent eux-mêmes manquer de ressources ou être isolés dans leur service.
2. Les signes sont visibles — à condition de savoir où chercher
Les dysfonctionnements informatiques se manifestent rarement sous la forme de « problèmes informatiques ». Ils se traduisent plutôt par :
• Des écarts entre les prévisions de ventes et les résultats réels
• Des clôtures de période retardées en raison de problèmes de rapprochement
• L'impossibilité de suivre les marges par projet ou par client
• Des solutions de contournement manuelles sous Excel qui sapent discrètement l'efficacité
Ces problèmes opérationnels pèsent directement sur la valorisation.
3. Les conseils d’administration ont du mal à appréhender l’abstraction
L’une des raisons pour lesquelles l’informatique est mise à l’écart : c’est un domaine complexe, technique et souvent présenté de manière abstraite à travers des termes à la mode. Les conseils d’administration ne veulent pas discuter d’API ou d’infrastructure ; ils veulent comprendre l’impact sur les risques, la rapidité, le contrôle et la création de valeur. Il faut donc reformuler le discours dans leur langage.
4. Intégrer l’informatique dans les réunions du conseil d’administration — sans jargon
La solution ne réside pas dans une plus grande expertise technique. Il s’agit plutôt de recadrer l’informatique en termes stratégiques :
• Quelles décisions clés sont actuellement prises sans données fiables ?
• Quels processus manuels entraînent des risques, des retards ou des coûts ?
• Quelle partie de la chaîne de valeur est freinée par des outils obsolètes ?
• Dans quels domaines la technologie pourrait-elle améliorer le taux de conversion, les marges ou l’intégration ?
Chaque dossier destiné au conseil d'administration devrait comporter une synthèse concise et ciblée sur ces sujets, et pas seulement un point sur les technologies de l'information.
5. Instaurer une responsabilité partagée
Pour faire évoluer la culture d’entreprise, l’informatique ne peut pas être la « propriété » exclusive du directeur des systèmes d’information (DSI). Elle doit être prise en charge conjointement par les dirigeants opérationnels et les directeurs financiers. Il est essentiel de définir clairement les responsabilités en matière de systèmes, de modèles de données et de feuilles de route, en particulier dans les entreprises de taille moyenne où les budgets sont serrés et où les compromis sont constants.
