Pourquoi l'informatique bénéficie rarement de l'attention qu'elle mérite au sein du conseil d'administration, et comment y remédier
Malgré une exposition croissante aux risques opérationnels et cyber, l'IT reste l'un des sujets les moins abordés au niveau de la direction. Les présentations s'enchaînent, sont poliment écoutées, puis rapidement oubliées. Pourtant, derrière chaque problème de marge d'EBITDA, chaque intégration ratée ou incohérence de reporting se cache souvent une faille structurelle IT. Le problème ne vient pas d'un manque de sensibilisation, mais d'un manque de portage.
Comprendre comment faire passer l'IT d'un sujet de back-office passif à un levier stratégique est aujourd'hui primordial pour les investisseurs comme pour les CEO.
"Quand l'IT est traitée comme une fonction de support, elle finit par devenir un facteur de risque."
Les conseils d’administration sous-estiment souvent l’informatique faute d’un cadre clair pour en évaluer l’impact réel ; rarement par mépris. Les problèmes sont rarement qualifiés de « problèmes technologiques » : ils se manifestent plutôt sous la forme de freins à l’activité, d’érosion des marges ou de lacunes dans le reporting. Pour replacer l’informatique au centre des débats du conseil d’administration, il faut décrypter ces symptômes, remonter à leurs causes profondes et repenser la manière dont la discussion est structurée.
Voici comment procéder :
1. L’informatique est partout — mais la responsabilité n’est nulle part
Les décisions informatiques ont un impact sur presque tous les postes du compte de résultat :
• Précision de la facturation
• Suivi des marges
• Prévisions de trésorerie
• Livraison aux clients
• Conformité
Pourtant, rares sont les conseils d’administration qui établissent un lien entre les performances insuffisantes et la conception des systèmes, les modèles de données ou la gouvernance des outils. Souvent, aucun responsable n’est tenu de rendre compte des décisions technologiques en dehors du directeur informatique (CIO) ou du directeur financier (CFO), qui peuvent eux-mêmes manquer de ressources ou être isolés dans leur service.
2. Les signaux sont visibles — à condition de savoir où regarder
Les dysfonctionnements informatiques se manifestent rarement sous forme de « problèmes IT ». Ils se traduisent par :
• Des écarts entre prévisions de ventes et résultats réels
• Des clôtures tardives dues à des problèmes de rapprochement
• L'incapacité de suivre les marges par projet ou par client
• Des contournements manuels sur Excel qui érodent discrètement l'efficacité
Ces problèmes opérationnels pèsent directement sur la valorisation.
3. Les directions peinent face à l'abstraction
L'une des raisons pour lesquelles l'IT est mise de côté : elle est complexe, technique et souvent noyée sous des buzzwords. Les comités de direction ne veulent pas parler d'API ou d'infrastructure — ils veulent comprendre l'impact sur le risque, la vitesse, le contrôle et la création de valeur. Le discours doit être reformulé dans leur langage.
4. Intégrer l'IT au comité de direction, sans le jargon technique
La solution ne réside pas dans une technicité accrue, mais dans une reformulation de l'IT sous un angle stratégique :
• Quelles décisions clés sont actuellement prises sans données fiables ?
• Quels processus manuels génèrent des risques, des retards ou des surcoûts ?
• Quelle partie de la chaîne de valeur est freinée par des outils obsolètes ?
• Où la technologie pourrait-elle améliorer la conversion, les marges ou l'intégration ?
Chaque dossier de conseil d'administration doit intégrer une synthèse ciblée sur ces sujets, au-delà d'un simple point de situation informatique.
5. Instaurer une responsabilité partagée
Pour faire évoluer la culture d'entreprise, l'IT ne doit pas relever de la seule responsabilité du DSI. Sa gouvernance doit être co-portée par les dirigeants et les DAF. Il est primordial de clarifier la responsabilité des systèmes, des modèles de données et des roadmaps, en particulier sur le segment du mid-market où les budgets sont contraints et les arbitrages constants.
